职场圈子的“套”与“解”



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心理引言:“有人的地方就有江湖。”这是王家卫电影《笑傲江湖》里的一句经典台词。企业里的人也是如此,无论哪里的企业,内部的派系之争都见怪不怪了。因为,有人的地方就有“圈子”!   ——心灵咖啡网

职场圈子的“套”与“解” 

有人的地方就有“圈子”

“有人的地方就有江湖。”这是王家卫电影《笑傲江湖》里的一句经典台词。企业里的人也是如此,无论哪里的企业,内部的派系之争都见怪不怪了。

“随着企业的发展壮大,内部形成小圈子就成为一个较为普遍的现象。”中国人力资源开发研究会会长刘福垣向《中国企业报》记者表示,企业是以人和利益为基础的,只要有人和利益,就一定会存在“圈子”,但小圈子多了,就难免会产生争斗,就会有人搬弄是非,这种消极的文化现象,起源不一样,应对之策也有所区别。

不论哪一种,驱动性因素只有两个,一是员工主动型,二是领导纵容型。”现任职于一家中国500强企业人力总监的刘岩,总结自己十多年人力管理经验,针对职场“圈子”有不同于别人的观点。她认为,以部门为单位的小圈子尚不可怕,存在于管理末端的小圈子也不可怕。“怕就怕在跨部门的、流弊于管理层之间的小圈子。”

掺杂这两个因素的“圈子”,最可能出现的有两种结果,一是形成自己的“派系”,通过挤压其他同事,获取更大的话语权或更多的圈子利益;其二是经营自己的势力范围,积聚更大的力量对抗更高的领导,形成“舍我其谁”之架势

美国的谷歌公司,对外宣称的企业信条是“不作恶”,但是这个信条却不断受到质疑,英国一家媒体日前就转载谷歌的一名前员工爆料:谷歌公司政治斗争的钩心斗角程度,让人联想到《权力的游戏》这部著名的小说和电视剧中隐秘的斗争。

这位员工称,Google表面上看,是以工程师的创新文化(300336,股吧)闻名于世,但是位于加州的总部大楼里,却充斥着权谋。谷歌创始人拉里虽然曾经鼓励在内部开展激烈竞争,但由于内部的斗争和分化日益严重,今年2月,拉里在公司年度大会上不得不对帮派之争紧急叫停,拉里明确告诉公司高层,争斗必须全面停止,否则公司将对其“严惩不贷”。

据介绍,谷歌由于派系斗争严重,从去年开始,“安卓之父”安迪不再负责安卓部门,是因为两大业务之间的冲突和鸿沟。而更早前,坊间流传着前谷歌搜索及产品项目经理和首席执行官之间的争斗,随后那位产品项目经理出走谷歌,担任雅虎CEO.

谷歌的案例其实在绝大多数职场都能找到影子。刘岩结合谷歌案例分析认为,在目前的职场中,因同学、同僚、同乡等形成的小圈子,呈日益增多之势。但谷歌的案例证实了,不论哪一种,对组织决策的执行力,都形成源头性阻碍。

挖制度墙角

如果说,员工主动型的小圈子是一种自然的职场行为,那么,由高层“换血”而生成的圈子,则与制度文化形成看不见的对峙。

“任何管理团队的负责人或主要成员交替更换,必然带来‘血液’的流动和更新,原有的人际关系格局也因此生变,受远近亲疏影响,职场的新圈子必然渐次缔结。”中国国际人才专业委员会会长王辉耀认为,这种圈子文化,对制度的侵蚀不可小视。

“领导默认小圈子,是基于领导对人际关系的再细分、再集约。”包括刘岩在内的许多一线管理人员都认为,企业的最高领导人有时为了避免“高处不胜寒”和“孤家寡人”的困境,通常会在自己周围营造一个氛围轻松的“圈子”。在这个“圈子”里又有两种规则:一是正式规则(企业制度),即在形式上必须保证领导与下级关系正规;二是非正式规则,即所谓的“哥们儿规则”,“圈子”内的成员多以这种规则调整彼此关系。

当企业制度与“哥们儿规则”同时发生作用,这给企业带来哪些结果?专家结合辉瑞制药近10年来内部高层之间的权利斗争。辉瑞的前CEO斯蒂尔自2001年隐退,但隐而不退,继续培植自己的权力重心,使出各种伎俩推出“自己人”金德勒继任,但当金德勒2006年当上CEO后,不仅有斯蒂尔继续恋栈,公司内部也出现了分裂,很多人都想离开。律师出身的金德勒本来就没有医药行业的经验,但他用人重点偏离辉瑞老员工,而是喜欢找自己的人,人事部经理玛丽在这个时候走进他的小圈子。

当然,玛丽的兴趣并不在本职工作上,而是想着怎样讨好金德勒。很快,她变成了金德勒的心腹、耳目,而金德勒也对她欣赏有加,特批玛丽享有的很多特权。仗着金德勒的宠信,她在公司内飞扬跋扈,并在管理团队中制造分裂。一个内部人士说,在辉瑞的管理团队里有两个派别,一派是金德勒和玛丽,一派是剩下的人。

辉瑞是一个以生产止疼片和治疗疾病闻名的公司,而它的管理者却把全部的时间用在策划政治阴谋和争夺权利上,在过去的十年,辉瑞的股价从49美元跌到17美元,在生产研发上也没有重大突破,这个曾经的华尔街的宠儿现在简直是一团糟。

“辉瑞的案例证明,‘圈子文化’对制度的侵蚀,首先发生在圈子之内。”王辉耀解释,由于“哥们儿规则”的存在,这就要求圈子里的成员之间必须要讲义气,在圈子利益的牵引和鼓励之下,圈子成员完全可以结成一个坚强的战斗堡垒,如此一来,圈子内的认同就变成一种有效的力量,它足以对任何制度和企业目标实施对抗。

对症下药


职场的“圈子”与职场的沟通,在角度上基本上呈反向变动。

有人认为,杰克·韦尔奇最成功的地方,是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。杰克·韦尔奇强调“只有顺畅地沟通,企业才能不断成功”。韦尔奇所倡导的“顺畅地沟通”就是治疗“圈子圈套”的良方。

“我们研究的GE公司,所有员工通过完善的沟通渠道,易于形成共同的价值体系。”刘岩分析,现实的案例中,许多企业出现派系之争,很大程度上是流程出了问题。如果管理层之间在管理目标、管理风格、管理手段等方面差异太大,分歧就不可避免,要想使公司获得可持续的健康发展,在人事管理的流程设计上,一要明确个人责任,二要畅通沟通渠道。这正如韦尔奇的希望:人们要勇于表达反对意见,呈现所有的事实面,并尊重不同的观点。韦尔奇说:“这是我们化解矛盾成本最低、效果最佳的方法。”

王辉耀也认同这个观点。他认为企业要有明确的权利责任划分,尤其在副总裁之间,应以白纸黑字,明确各自的管理权限和职责,尽量减少交叉,并要加强考核和控制审计。而对副总以下的中高管群体,应以岗位轮换的制度设计,培养相互理解和合作精神。

有关轮岗制度,现在很多大型的企业如摩托罗拉公司就形成惯例。刘岩所在的公司,也规定了三年一轮岗,并且,每次的轮岗率必须超过70%以上,这样既打破了部门横向合作的隔阂和界限,还有利于大家换位思考,体会别人的难处,拆解因利益背后的小圈子。

当然,要管住小圈子,除了上述硬策略,还要有软思维。刘福垣等专家研究后指出,小圈子产生的根源就在于同质化,比如相似的经历、学历、年龄,相似的背景、价值观,来自同一个地方等,是“圈子文化”存在和发展的基础。这些使员工在压力或者利益驱动下,能更快地取得一致,所以,保持员工多样化、差异化,也是不容忽视的方法之一。

还有,当小圈子的利益取向与企业利益大体相同时,比如对于一个项目,企业最关心的是营利状况,而小圈子成员可能更多的关注项目给个人带来的收入和成就感。在这种情况下,企业管理者对圈子的管控,既是一种手段,也是一门艺术。(文章来源:中国企业报,文/江金骐)


转载自郭建敏 --------------------------------------------------------------------------------------------------------

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